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（如需报告原文请登录未来智库）丰田生产方式、丰田质量控制和豪华品牌雷克萨斯是分析丰田发展历程的关键。在丰田汽车的百年征程之中，丰田生产方式和丰田质量控制始终是支撑其核心竞争力的关键。在二者的共同作用下，丰田得以在供应链的各个环节上降低成本提高效率，同时保证产品质量的稳定，凭借价格和质量优势在汽车市场上占据一席之地。此外，雷克萨斯的成功则代表了丰田集团在研发、生产、质量和品牌等领域的全面升级，是打造豪华品牌的经典范例。八、丰田生产方式，成本控制的典范不论是在二战后艰难起步的时期、日本经济超高速发展的时期还是全球经济低增长时期，丰田一直秉承其一贯的经营思路：保持稳定的持续增长，严格控制成本。成本的降低可以创造利润，公司既而能够用自己的资金增加设备，偿还债务。这便是丰田成为世界领先汽车制造商的首要秘诀。本章内容将首先探讨丰田生产方式（TPS）的内涵，了解其杜绝浪费的基本思想及“准时化”、“自动化”两大支柱；其次，通过分析丰田与供应商及经销商之间的关系，理解丰田生产方式在全供应链上的延展；然后解读TPS在其诞生、发展和成熟不同历史时期对丰田的意义；最后从必要性及可能性两方面说明这种精益生产方式诞生于丰田而非其他汽车制造商的先决条件。8.1丰田生产方式的内部运作TPS（ToyotaProductionSystem），顾名思义即为丰田生产方式，其本质是工业工程（IndustrialEngineering）与日本丰田文化和管理模式相结合的产物。它不仅吸纳了通用的“多品种少批量生产的理念”，还借鉴了福特公司“彻底的合理化和降低成本”思想。丰田生产方式的目的在于降低成本、提高生产效率，它具备“彻底杜绝浪费”的基本思想和“准时化”、“自働化”两大支柱。为了达到其目的，丰田发明了多种创造性的生产和管理方式，例如kanban管理方法、均衡化生产、目视化管理等等。8.1.1基本思想与两大支柱“彻底杜绝浪费”是丰田生产方式的基本思想。丰田认为，工厂的生产能力分为工作和无效劳动两个部分，只有使无效劳动（即浪费）成为零，而使工作的比例接近%，才能真正提高生产效率。丰田生产方式追求按需生产，因此，在减少无效劳动的同时，要将人员减少，使得生产能力与所需要的生产量相吻合。丰田在其生产过程中，着力减少四类浪费现象：过量生产的浪费、等待的浪费、搬运的浪费及加工的浪费。更高层面来讲，消除无效劳动对企业来说也是一种社会责任。例如，就“过量生产”来说，在资源有限的经济低速发展时期，这种无效劳动或浪费不仅是企业的损失，更是对社会资源的浪费。“准时化”（JustInTime）、“自働化”（VisualControl）是贯穿丰田生产方式的两大支柱。所谓“准时化”即在通过流水作业装配一辆汽车的过程中，所需要的零部件在需要的时候，以需要的数量，及时准确地送到生产线旁边。“准时化”是丰田汽车工业公司的创业者丰田喜一郎提出的，由他的继承者将其发展成完整的生产体系。它的关键是不仅要适时，而且要适量。“准时化”的实现可以从根本上解决“库存””给经营管理造成的负担，消除生产现场中的无效劳动和浪费，改善生产不均衡的状态和管理不到位的现象。TPS的另一个支柱则是“自働化”。比起单纯的自动化，它更强调将人的因素包含在内。随着时代的发展，机器的产能不断提高，一旦出现异常情况，就会产生大量的残次品。因此，丰田将人力因素与机器结合。丰田的所有工厂都装有自动停止装置，当机器正常运转的时候用不到人，人只是在机器发生异常状况、停止运转的时候前去处理即可。在丰田生产方式下，一个人可以管理多台机器，随着人员的减少，生产效率大幅提高。“准时化”与“自働化”既分别强调了生产的不同环节（自働化是提高各道工序自身的生产率，准时化是则加强每一道工序之间的配合协作），又相辅相成共同促进了成本的下降和生产效率的提高。8.1.2杜绝浪费，提高生产效率丰田生产方式的核心，即为通过杜绝浪费来提高劳动生产率。生产现场中的浪费，会导致不必要的成本增加。不论是人员、设备还是产品，一旦超过需求量，就会增加成本，且这种浪费还可能会造成二次浪费。因此，杜绝浪费首先要确定需求，由需求量决定生产量。在此基础上，合理规划生产，尽量减少人员和库存。需求决定生产。在丰田生产方式的指导下，丰田汽车各厂都按照“需求量”进行生产。丰田汽车销售每天接到从日本全国零售店送来的订单。通过计算机处理，按照车种、车型、发动机排量、级别、变速方式、颜色等项目对订单加以分类，然后送到丰田汽车工业公司，生产现场再根据该需求量组织生产。在汽车市场繁荣需求扩张的时候，仅靠提高效率增加产量或许就可以取得收益。但当市场萎缩需求下降的时候，就需要在提高效率的基础上，根据所需产量的变化减少人力物力的投入。盲目扩大产量，只会造成材料和劳务费上的浪费，导致库存积压，形成二次浪费。从“省力化”到“省人化”，再到“少人化”。引进高性能的大型机器，能够提高生产效率，减少人的劳动强度，实现“省力化”。然而，对企业来说，只有利用机器减少相关人员并将他们调配去有需要的部门，才能降低人力成本。从“省力化”到“省人化”的跨越，是制造企业将技术转化为可见利润的必不可少的一步。在此基础上，丰田生产方式还提出了新目标，即“少人化”。在“自働化”的背景下，生产线需要的人员同生产设施的规模有关，因此较为固定，不能应需而变。因此，在经济低速发展，汽车制造商普遍减产的时期，丰田致力于打破“定员制”，组织一种能适应生产量的变化，可由更少的人进行生产的生产线，这便是所谓的“少人化”。提高库存周转率，避免二次浪费。大部分制造商都会陷入一个计算法上的误区，认为只要大批量生产就能降低产品的单价。这是因为企业在资产负债表中，会将成品的附加价值计算在内，将库存也看做财产。事实上，大量的库存不仅谈不上附加价值，而且常常是不必要的。库存一旦积压，就会从各个方面造成成本的上升：仓库建设或租赁、物流运输，库存管理等多种费用。很多企业仍然保留着储备相当的原料、半成品和成品，以应不时之需的习惯。事实上，它是造成低增长时期生产过剩、不良库存堆积，导致巨大经营损失的重要原因。在丰田生产方式中，减少库存、提高周转率是不可或缺的。8.1.3增强不同工序间的协作——准时化“准时化”是丰田生产方式的支柱之一。在这一系统下，公司将生产计划下达给最后一道生产工序总装配线，指示交货的数量和时间等信息。以总装配线为起点，自下而上提出生产计划；生产线上的零部件的运送方式，也从过去的由前一道工序向后一道工序运送，改为由后一道工序在需要时到前一道工序去领取，而前一道工序只按被领取的数量生产。这种管理方法逆着生产工序向上推进，一直追溯到原材料供应部门。为了更好地实现“准时化”，丰田采用了kanban、“交接棒区”、均衡化生产等多种管理办法，优化了丰田生产方式。在丰田的生产过程中，用于领取零部件或传达生产指令的即为“看板”（kanban）。丰田从自选超市中汲取灵感，将前一道工序视为自选超市，后一道工序视为顾客，“顾客”在需要的时间去“超市”自行选购需要数量的零部件，而“超市”则要立即生产补足“顾客”取走的部分。kanban最常用的形式是装在长方形塑胶套中的一张纸卡，上面显示“取货指令”或“生产指令”，起到传递情报和指示的作用。如果后一道工序到前一道工序去取件，那么看板就作为一种“取货指令”将工序间联系起来；如果前一道工序为了补充被取走的零部件开展生产，则看板就是一种“生产指令”。两种看板相互呼应，在丰田各工序间及丰田和协作企业间来回传递。通过kanban，丰田生产方式可以完全杜绝“过量生产”的现象，不再需要超出需求量的库存。丰田用10多年的时间在公司内部施行kanban，直到年才被完全吸收。从年开始，丰田将“逆序领件”逐步推广到以零部件订货商为主的外部协作企业。严格遵守看板的使用规则，方能发挥其效用。为了正确熟练地使用kanban，丰田从生产实践中总结出了它的作用和相应的使用规则。看板作为管理生产现场和降低生产成本的工具，只有在遵守其使用规则情况下，才能发挥其本来的效用价值。丰田建立生产现场的交接棒区，保持强有力的团队协作。丰田生产方式从田径运动中的“交接棒区”中汲取灵感，负责不同工序的工人通过团结协作、互相帮助提高生产效率。丰田在生产现场建立交接棒区，产品和零部件即为传递的接力棒。如果后一道工序的人员因为某种原因延迟未归，前一道工序的人员需要替他取出机器上的物品，待该作业人员返回工作岗位后，再将物品交还并回到自己的岗位上。“交接棒”的生产方式既能解决突发性的作业能力不均的问题，又能加强团队协作，防止出现“生产孤岛”。要建立“准时化”的生产系统，就需要使前一道工序之中保有一定量可供后一道工序领取的零部件。因此，一旦后一道工序一次领取大量相同的零部件，就会使前一道工序产生混乱。为了避免这一问题，丰田生产方式提出了“均衡化生产”的理念。为了避免发生恶性循环，丰田从最后的装配线开始实行均衡生产，尽量缩小同一品种的生产批量，增加生产批次，使需求更加平稳。然而，要做到缩小批量，就不能长时间用同一个模具连续冲压，必须根据不同的产品频繁更换模具。因此，实现“均衡化”生产的关键即缩短更换模具的时间，不仅要从技术上实现快速变换程序，还要训练作业人员进行准确熟练的操作。丰田生产方式经过多年的发展进步，变换程序的速度大幅提高。年，丰田冲压机的程序变换尚且需要2-3小时；年，这一过程缩短到1小时以内；年又进一步缩短到仅仅需要3分钟。8.1.4提高各道工序的生产效率——自働化丰田生产方式的另一个支柱是将机器的自动化和人力因素相结合的“自働化”。随着机器的自动化程度和生产效率不断提高，一旦机器发生异常现象又没有得到及时的处理，不合格的产品在很短的时间内就会堆积如山。为了防止这一情况的出现，丰田在其所有的生产设备上装了自动停止装置，一旦发生异常情况，机器首先会自动停止，避免生产物料的浪费；随后，作业人员会在第一时间前去检修，尽快恢复正常生产。这样一来，一个人可以同时管理多台机器，随着人员的减少，成本降低，生产效率得到了提高。想要保障“自働化”的实现，作业人员必须在第一时间发现机器的异常之处，并能进行准确专业的操作解决问题并预防其再次发生。为此，丰田制定“标准作业表”，进行“目视化管理”，安装“质量保险装置”，采取了一系列管理办法。制定标准作业表。保持高效生产的基础即为标准作业。标准作业将物品、机器和人的作用有机结合，形成一套切实有效的流程，实现各种条件下的高效生产。丰田的标准作业表由生产现场的员工亲自订立，记载了标准作业的三个要素：周期时间、作业顺序和存量标准。周期时间又叫单位时间，指生产单个零部件或产品需要的时间，由一天的劳动时间除以一天的需求量所得。为了使生产量适时满足需求，生产现场的监督人员需要对作业人员进行指导，作业人员间也需要建立“互助”关系。这一方面可以完成周期内的标准作业，另一方面可以培养“人和精神”。作业顺序，是指按照时间顺序排列出作业人员加工工件的操作步骤，例如运送工件、操纵机器、等候等操作。标准存量是指为了能够反复以相同的顺序作业而在工序内持有的在制品的最少数量。只有按照上述的标准作业表作业，才能在提高生产效率，适时达成需要的生产量的同时尽可能减少库存和其它浪费。彻底实行“目视化管理”。“自働化”要求在生产过程中，如果发生异常情况，生产线和机床就需要立刻停产整修。为了迅速察觉不正常的部分并恢复生产，就要让整个生产状况一目了然，使问题表面化。在丰田的各工厂及丰田协作企业的生产现场，都彻底地实行了“目视化管理”。生产现场的柱子上明确地贴着标准作业表。被称为“工作指示灯”的生产线停止公示板位于生产现场非常显眼的位置，保证作业人员能在第一时间察觉并尽快解决异常情况。此外，在运送生产线的零部件箱的侧面，贴着象征TPS的kanban，上面明确标明了需要的零部件、交货的时间及数量，可以随时对实际加工的工序做出指示。安装质量保险装置。为了生产出%的合格品，丰田对附件和安装工具进行了多方面的改进，尽可能防止残次品的出产。这些装置被称为“质量保险装置”（FoolProof）。这类装置结构各异，功能主要有如下六种：8.2丰田生产方式在全供应链上的延展8.2.1与上游供应商互利共生丰田将TPS延展至上游供应商，建立稳固且有活力的供应体系。丰田将供应商按其职能划分成不同的级别，赋予每一级制造商不同的责任。一级供应商是新产品开发团队中的重要成员之一，丰田将大部分部件的设计制造全权委托给一级制造商，只需满足整车对各个部件的性能要求即可。二级制造商虽不具备设计的专业知识，但能凭借纯熟的工艺保质保量完成生产。丰田既不希望将供应链上的企业垂直整合成庞大的官僚体系，也不希望各企业之间形成完全分散的竞争关系，因此丰田集团内的企业通过交叉持股的方式，建立起一个稳固且有活力的供应体系。此外，丰田鼓励供应商承担对外业务，因此它们都是独立的利润中心，对持股股东丰田而言也收入的来源之一。为了将丰田生产方式拓展至上游供应商，丰田采取了一系列举措，使双方成为了命运共同体。首先，丰田采取了确定价格和共同分析成本的系统。总装厂先确定车辆的目标价格，然后与供应商一起研究在这一价格下，如何使双方都获得合理的利润。这种方法可以称作“市场价格减法”，而不是“供应商成本加法”。其次，丰田能够在一款车型的生命周期内不断降低零部件的采购价格。这是因为，受生产的学习曲线影响，随着工艺的逐渐成熟，供应商的生产成本会有所降低。此外，丰田承诺，通过总装厂和供应商共同实现的成本降低，利润由双方共享；而通过供应商自身努力实现的成本下降，利润则全部归属供应商。丰田通过这种方式，和供应商建立了相互合作共同进步的良性循环。然后，在丰田生产方式下，总装厂是不备库存的，因此供应商普遍采用直接将零部件送到总装线上的方式，每天数次。而从总装厂返回供应商的零部件空箱就是生产更多零部件的信号，也可以说一种kanban的变体。此外，丰田实施“均衡化生产”，确保了供应商产量的稳定，使他们能够更有效地利用人力和设备，实现成本的下降。最后，在丰田生产方式下，公司将“零缺陷”作为生产目标的一部分。由于没有库存，且不对送达生产线的零部件做过多的检查，一旦总装厂使用了不合格的零部件，就很可能导致生产线骤然停工的严重后果。因此，供应商总是竭尽全力避免出现质量问题。一旦偶尔发现不良品，总装厂就会按照丰田的认知方式，提出“5个为什么”，与供应商一起找出问题的根源，落实解决问题的办法。建立供应商协会，分享零部件制造技术的新发现，促进供应体系的共同进步。在丰田生产方式下，一个总装厂的所有一级供应商会建立供应商协会，分享零部件制造技术的新发现。年，丰田有三个区域供应商协会——关东协会、东海协会和关西协会，它们分别有62、和25家一级供应商会员。这些协会在传播新概念方面，例如50年代末的统计过程控制和全面质量控制，60年代后期的价值分析和价值工程，80年代的计算机辅助设计等，起到了非常重要的作用。在部分大的一级供应商下，还会成立二级供应商协会，进一步拓展分享发现的范围。8.2.2独具特色的经销商系统丰田的分销渠道是全国范围内的，通常为总装厂所拥有，每个渠道经销丰田产品系列中的一部分。这些渠道各自经销不同的车型，服务不同的消费群体，它们的主要目的是建立生产厂商和客户之间的直接联系。各分销渠道会集中组织所有培训，为经销商提供人员上的支持和全方位的服务，使得每个经销商都和丰田保持着长期的紧密关系。丰田采用主动的经销方式，使得开发、生产和销售成为了一个互相促进的整体。在丰田的分销渠道下，销售人员会收集到周边地区汽车需求的相关信息，并系统地反馈给产品开发部门，使得产品的开发更能满足客户的需求。一旦客户决定购买，就会通过销售人员向工厂传达定制的订单；接到订单后，总装厂会据此对生产计划进行调整。为了实现“均衡化生产”，工厂会对市场需求做出合理预测，事前制定生产计划，并将其提供给零部件供应商。在丰田生产方式下，由于分销系统能够快速反馈客户信息，生产计划通常较为准确；此外，每隔10天，工厂就会对生产计划进行调整，保证其准确度。由于丰田实行准时化生产，几乎没有库存，生产计划的调整也相对容易和迅速。新时期的丰田经销店和欧美经销店仍然存在许多实质性的差别。进入21世纪，越来越多的客户倾向于亲自到展厅选购产品，且新雇佣的销售人员以女性居多。但是，典型的现代丰田经销店仍然与欧美的经销店存在很多实质性的差别。首先，由于多数汽车按订单制造，经销店除了三四辆展车外，没有多余的汽车库存；其次，销售人员作为一个团队统一计算佣金，因此团队成员不会争抢顾客，而是共同合作为顾客提供更优质的服务；最后，丰田经销店的核心是服务区域，其主要用途不是排除故障或例行保养，而是汽车检验。综上所述，在丰田生产方式下，厂商与客户的交往方式与大批量生产的厂商的方式是截然不同的。第一，丰田的经销系统是主动而非被动的，与开发和生产过程形成了一个有机整体；第二，丰田的经销系统是精益的，经销店几乎没有库存，因此需要生产系统具有很高的灵活性；第三，丰田非常注重客户关系的建立，因此拥有相当高的客户忠诚度。8.3TPS帮助丰田增强各个时期的竞争力得益于丰田生产方式，和其他汽车制造商相比，丰田一直拥有更多的可支配现金流和更低的资本负债率。不论在战后恢复时期，经济低增长时期，还是21世纪新时期，TPS始终是帮助丰田取得竞争优势的利器。8.3.1诞生符合时代需要，助力公司发展壮大日本汽车工业萌芽时期市场需求很低，美国式的大批量生产体系不适用。二战之后，日本经济开始复苏，丰田的汽车生产也随之起步。然而，不同于已经初具规模的美国汽车市场，当时日本汽车市场的需求仍非常有限。年全日本生产的汽车，除了军需订单以外，只有辆卡车和8辆轿车。当时日本汽车工业刚刚兴起，制造商们主要通过前往美国参观学习汲取生产经验，因而大多希望靠大批量生产来降低成本。大批量生产的确能够降低机器的人工成本和折旧费，但它是以大量需求为前提的，否则会造成大量的浪费。在当时的日本，这种有计划的大量生产体系并不适用。丰田生产方式的诞生符合时代需要，为丰田之后的发展打下了基础。丰田清楚地意识到日本市场条件的不同，不随波逐流，开始发展独具日本特色的生产系统。当时市场的需求总量较少但种类很多，因此丰田组织“多品种少批量的生产”；当时没有通过大批量生产降低单位成本的条件，于是丰田尽可能减少无效劳动，通过杜绝浪费提高利润。丰田生产方式的诞生符合时代需要，使得丰田在市场规模较小的情况下仍能创造利润，帮助丰田顺利渡过日本汽车工业的萌芽期，为其随后的发展提供了基础。8.3.2经济低增长期间，降低成本抗萧条石油危机后经济出现低增长，丰田生产方式受到全世界瞩目。20世纪50年代至70年代，日本经济高速增长，汽车工业蓬勃发展，日本汽车在海外市场也打开了局面。在这样市场足够繁荣的时期，丰田生产方式的优势并不明显，尚未引起全球制造商的重视。然而，经济发展总会周期性地出现停滞甚至倒退。石油危机后，全球许多国家都进入了经济低增长时期，丰田生产方式因其更强的抗萧条能力开始受到全世界的瞩目。丰田生产方式造就了突出的抗萧条能力，使丰田于整体困局中脱颖而出。70年代开始，日本国内汽车市场需求经过高速膨胀的阶段，逐渐进入饱和状态；此外，石油价格的急剧上涨打击了日本汽车市场增长的势头，使其进一步降温。尽管这一阶段，日系车因其更实惠的价格和更高的燃油经济性，在海外市场取得了更大的进展，但由于随后出台的自愿出口限制和日元升值等原因，日本汽车的国际化之路阻碍重重。石油危机发生后，整个日本产业界都出现停滞不前甚至减产的情况，收益骤然下跌。丰田汽车的产量自年起一直保持快速增长，但在年也被迫减产。尽管如此，相比于其他汽车企业，丰田在一时期的经营状况明显更好，企业利润维持在相对稳定的水平。经济低增长、市场需求波动的情况下，正是其独特的生产系统使丰田从众多汽车制造商中脱颖而出。丰田生产方式是一种动态的经营方式，能够适应不同的生产需求，尤其是在减产发生时能够依靠高效生产和零浪费来降低成本保障利润。丰田汽车优秀的抗萧条能力使其能够顺利克服诸多困难，适应周期性出现的经济低增长。8.3.3适应新时期的产品多样化和市场多变性到了20世纪末21世纪初，随着经济和科技的发展，客户的需求越来越多样化，市场的需求量和需求结构也在不断更新。丰田生产方式灵活，符合新时期产品多样化和市场多变性的需求。丰田的小批量生产方式更加灵活，符合产品多样化的需求。现代社会的重要标志即人们价值观的多样化，这也直接表现为汽车选择的多样化。实际上，多样化是影响汽车行业中批量生产效果的主要原因。随着产品多样化的程度不断加深，汽车制造商很难维持大批量生产，然而在这种生产体系下，减小生产的批量就意味着浪费的增加、成本的上涨和生产效率的降低。丰田生产方式诞生于二战后需求不足的日本汽车市场，是一种在“多品种少批量”的基础上发展完善的生产体系。因此，从一开始就对多样化具有很强的适应能力。事实上，从适应多样化的情况来看，相较于美国福特式计划生产的量产体系，丰田生产方式的效率要高得多。丰田自下而上的生产调节方式更富弹性，符合市场多变性的需求。全球化的发展加速了世界市场的一体化，科技的创新不断塑造着新时期的客户需求。在这样的时代背景下，市场需求的波动和市场结构的变化越来越频繁跟剧烈。通常来说，汽车制造以生产管理部门为核心，由它制定计划，发出指令。但是，随着形势和条件的变化，计划必须应时而变，过于死板地一味贯彻计划将会使企业和环境脱节。丰田生产方式具有非常好的计划弹性，其生产计划根据每日统计的销售订单境况随时进行调整。因此，在生产管理部门制定的年度和月度整体生产计划的指导基础上，生产现场能够自行对具体计划进行微调，无需生产管理部门发布正式的改动计划指令。8.4精益生产诞生于丰田的主要因素与美国和欧洲相比，日本的汽车工业起步较晚，既不像美国具有相当大的市场规模，也不像欧洲具有渊远的汽车发展史和坚实的技术基础。然而，石油危机以来吸引了全世界制造企业目光的TPS正是由丰田这样一个日本汽车制造商发明的。有限的市场需求、“前松后紧”的生产状况和强烈的变革需求给TPS的诞生提供了必要性，而日式的工会体制、科学严谨的态度和领导人的启迪则使其成为可能。8.4.1必要性诞生于市场需求不足的时代，有“多品种少批量”生产的必要。二战后，美国的汽车市场逐渐扩大，到年，汽车市场的总销量已经达到万辆，美国汽车制造商采用“大批量少品种”的汽车生产方式，通过取得规模效应降低单位成本。然而，在当时的日本，汽车工业刚刚萌芽，日本汽车市场的规模非常小。年，日本汽车的总销量仅为6.5万辆，不足美国市场销量的百分之一。此外，市场的不发达及标志性产品的缺乏使得日本汽车的产品种类呈现多样化分布。因此，当时日本普遍采取“多品种少批量”的生产方式。丰田生产方式（TPS）也是在这样的背景环境下应运而生的。生产节奏“前松后紧”的问题造成了资源的浪费，亟待解决。50年代前后，原材料和零部件都很稀缺。由于丰田的零部件协作企业的设备和人力不足，零部件的供应不够及时，时常导致作业的延误。在每月的前半段，工厂往往无法开工，作业人员无所事事；到了后半段，零部件陆续抵达，作业人员不得不在月底集中装配突击赶工。这样的生产节奏既会造成生产资源的浪费，又使生产质量得不到保障，改变迫在眉睫。于是，丰田先从公司内部开始，尽可能把“前松后紧”的生产转变成均衡化的生产；其次，与合作企业进行协调，采取积极主动的态度，听取对方的要求，从人力、物力、财力各方面予以配合，保障供应。“彻底杜绝浪费”的强烈需求催生了丰田生产方式。二战后不久，丰田汽车的创始人丰田喜一郎就提出了追赶美国的口号，这也成为了丰田全体员工的愿望。几乎所有制造企业的利润都是通过降低成本获得的。当时的市场条件下，丰田想要和美国车企一样靠批量生产降低成本无疑是不现实的。要想赶上美国，就必须减少零部件堆积、杜绝浪费。在“发明杜绝浪费的新操作方法”这一强烈需求的驱动下，生产部门诞生了“后一道工序去前一道工序领取零部件”的构思，并在此基础上发明和完善了丰田生产方式。8.4.2可能性日本人的价值观和日本独特的工会体制，为作业人员由单一工种过渡到多工种提供了可能。日本和欧美国家在历史文化上存在差异，在此基础上诞生的与欧美不同的工会体制为丰田生产方式的推行提供了可能。在日本人的价值观里，对作业人员来说，掌握多方面的生产技能、融入生产现场的各个环节，能够体现他们的劳动价值，提高他们工作的积极性。欧美的工会按不同的工种成立，是发生横向社会联系的团体，流动性较大；而日本按不同的企业成立工会，工会内部的社会关系纵向延展，因而流动性较小。如此一来，日本企业的制造人员要从单一工种过度到多工种，虽然也有阻力，但相对小得多。在美国，车工始终是车工、焊工永远是焊工；而在日本的生产现场，工人既能操纵车床，也能操作铣床还能操纵钻床，可以同时掌握多种技术。科学严谨的基本态度和追根溯源的求索精神，是发明丰田生产方式的根基。在组织生产的过程中，丰田一直秉持着科学严谨的基本态度和追根溯源的求索精神。正是在不断发现问题、认识问题、解决问题的过程中，丰田生产方式才得以发明和精进。在生产现场，既要重视数据，更要重视事实。发生问题时，如果原因追查不彻底，解决办法也不会奏效。为此，丰田提出了科学认知的方法“5个为什么”，它也是丰田科学态度的基本内涵。生产过程中，当有问题发生，不能仅仅解决眼前的问题，而是要追踪问题发生的根源，从根本上药到病除。例如，如果提出“为什么会出现生产过量的浪费呢？”这个问题，经过层层追问，会得出“因为没有控制过量生产的技能”的答案。据此展开便会产生“目视化管理”的设想，进而引发kanban的创意。由此可见，科学严谨的态度对发明丰田生产方式来说尤其重要。丰田佐吉和丰田喜一郎的创想为丰田生产方式的框架打下了基础，历任领导人对TPS的推行给予了坚定不移的支持。“自働化”与“准时化”是支撑丰田生产方式的两大支柱。这两大设想的诞生与丰田历史早期的两位杰出的领导人——丰田佐吉和丰田喜一郎是分不开的。早在丰田从事纺织业的时代，领导人丰田佐吉就发明了丰田式自动纺织机，它不仅速度快，还能在有一根经纬线断掉或者用完的时候自动停止。“自働化”的构想便是从这一发明中汲取灵感的，它使人们认识到只有赋予机器人的智慧，才能使其真正变成服务于人的工具。第二次世界大战以后，丰田佐吉访问美国的经历使他产生了从事汽车制造的想法，他的儿子丰田喜一郎则使这一想法生根发芽。喜一郎曾对高效生产表达过这样的想法：“在制造汽车这类综合性工业中，汽车的组装作业最好是各种零部件非常及时地集中到生产线上来。”正是经过对这一思想的不断发展完善，才有了后来的“准时化”丰田生产方式。此外，在丰田生产方式的普及过程中，尽管改造行动可能会撼动整个生产体系的根本，丰田的历任领导人仍然对其给予了坚定不移的支持。本章小结丰田生产方式与欧美的大规模生产方式相比，成本更低、质量更稳定、灵活度更高，是丰田成为世界顶尖汽车制造商的关键。丰田所具备的特殊的环境背景，独特的体制条件和坚定的探求精神孕育了这种精益生产的方式。它以“杜绝浪费”为基本思想，以“自働化”和“准时化”为主要支柱，从内部生产开始，逐步向供应链的上下游延展。不论在战后恢复时期，经济低增长时期，还是21世纪新时期，丰田生产方式始终是帮助丰田取得竞争优势的利器。九、丰田质量控制，为企业成长保驾护航9.1丰田质量控制系统的诞生与演进除了丰田生产方式（TPS），丰田质量控制系统（TQC）也是丰田能够成为世界顶尖汽车制造商的重要原因之一。早在20世纪30年代，丰田刚刚涉足汽车制造业，便已经开始强调质量的重要性，并提出了一系列加强产品质量的举措。然而，战争的发生使得这一阶段质量控制并没有得到完整的落实。战后，丰田组织恢复生产，建立专门的质量控制部门，引入了统计技术，质量控制取得进一步进展。从60年代起，丰田开始全面推广质量控制，相关制度逐渐完善，产品质量得到提高，海内外销量均有所上涨。70-80年代。丰田将TQC的范围延展至全供应链，设立多个奖项，鼓励供应商和经销商推行质量控制。21世纪，丰田建立产品质量检测制度和全工作流程质量管控系统，质量控制更加成熟化。质量控制思想的诞生和早期的工作进展。丰田对质量的管控可以追溯到20世纪30年代。早在年拳母工厂建成时，丰田便制定了一系列的措施来提高质量，包括利用统计技术进行控制、对特征点进行质量检查等。然而，与同一时期的JIT生产方式一样，在战争期间数量优先的原则下，这些措施未能得到贯彻实施。此外，由于汽车行业的产品质量受原材料和部件质量的影响极大，丰田还提出了建立更广泛的质量控制体系的设想。二战结束后，丰田积极恢复生产，质量控制也取得了进一步的进展。公司正式将统计技术应用于基本业务中，采用P图表处理机器车间零件的材料缺陷，采用管理控制图处理加工缺陷。这一时期的质量控制工作主要由检查司（质量控制司的前身）负责，它成立了质量管理委员会和7个专家委员会，其中质量管理委员负责规划管理整个系统，如推进质量控制教育；而专家委员会则在每个制造领域系统讨论和促进质量控制。全面推广质量控制（TQC），提升产品质量，扩大市场份额和出口量。元町工厂的投产使得丰田的产量和员工人数迅速增加。由于员工培训的不到位和质量控制的不全面，质量问题逐渐突出，于是丰田于年引入了全面的质量控制（TQC）。TQC的目标是通过员工的全面参与来改善企业管理，它遵循以下三大政策：1）提高对质量和成本的认识,完善每个功能的管理体系；2）加强计划,确保新产品生产的顺利启动；3）与丰田汽车销售有限公司及供应商建立紧密的合作关系。元町工厂建成后的五年间，丰田发布了四款乘用车。新车从开发到生产的全过程都有项目小组进行监测管理，每个工厂都举行了工艺规划会议，以保障生产过程中所有阶段的作业质量。丰田质量控制的推行取得了明显的成果，产品质量逐渐提高。第三代Corona于年上市，次年销量便超过了日产的明星产品BlueBird，此后一直保持着稳定的增长，曾连续33个月蝉联日本最畅销车型。这一代Corona能够取得如此亮眼的销售成果与其质量的提升是分不开的。全面质量控制的成果不仅体现在产品质量上，这一时期丰田在日本乘用车市场的份额和出口量均有所增加。将企业内部的质量控制延伸至供应链的上下游企业，全面的质量管控给丰田带来了效益。在汽车工业中，产品质量的提升和供应链上下游合作企业的配合是分不开的。为了扩大质量控制的覆盖面，使其在上游供应商中扎根，丰田于年设立了“丰田质量控制奖”。通过普及和发扬TQC的精神，进一步推动所有丰田相关实体的质量控制。“丰田质量控制奖”起到了强化丰田集团的作用。它不仅使丰田取得了质量保证、成本控制等多个领域的实质性进展，而且通过强化企业精神使管理层和所有员工之间的关系更为和谐。80年代，丰田汽车和丰田销售合并前后，公司在经销商中积极推行质量控制活动。年，包括零部件经销商等在内的约90%的经销商采用了某种形式的质量控制。同年，丰田设立了“经销商质量控制推广奖”。到年，约60%的丰田日本经销商获得了该奖，反映出丰田销售的质量水平得到了全面的提高。将当时被视为专属于制造部门的质量控制方法推广到销售部门，丰田这一创造性的举动引起了行业的

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