当前位置： 操作装置 >> 操作装置资源 >> 全力聚焦人力资源优化配置深入推进企业三项
摘要：面对国企三项制度改革的时代洪流，大庆石化将全面深化改革作为推动企业发展的第一动力。大庆石化将推进业务归核化改革，有序推进专业化重组、同质化整合，实施机关“大部制”改革，稳步推进新型生产组织模式的实施；确保全面公开招聘，持续提升新增用工质量，强化员工市场化退出，持续控减员工总量，确定企业中长期用工目标，稳步推进用工方式转型；加大富余人员显化，完善内部盘活管理机制，拓宽富余人员安置渠道，做好人力资本运营。同时，企业将突出价值导向，完善薪酬分配机制，强化责任落实，传导生产经营压力，深化分配改革，构建新的奖金分配机制。激发干部干事动能，解决干部能下问题，激发企业人才队伍的创新创效活力，打造高素质的专业技术人才队伍并持续强化技能人才队伍建设，进一步推进了企业人才强企工程。
关键词：三项制度改革；专业化重组；人力资源优化；分配制度改革
当前，正值国企改革转型的关键时期，中国石油大庆石化公司（以下简称大庆石化）深入贯彻落实中国石油和炼化板块工作要求，紧抓三项制度改革这个“牛鼻子”工程，以壮士断腕、猛药去苛的决心真改、实改，使“老国企”焕发“新青春”，年，大庆石化累计加工原油万吨、生产乙烯万吨、聚乙烯万吨、顺丁橡胶17万吨，刷新历史纪录；上市业务利润排名中国石油炼化企业首位，实现历史性的突破。企业改革呈现出全面发力、多点突破、蹄疾步稳的良好态势。
一、大力推进业务结构调整和组织机构精简，组织运行体系持续优化大庆石化以业务结构优化调整为支撑，以组织机构精简为改革重要着力点和突破口，通过业务归核化、非主营业务专业化重组整合、机关实施“大部门制”改革等多项措施，组织体系持续优化，机构数量和管理定员编制持续压减。年二三级机构总量压减36个，降幅8.3%，二三级领导职数总量压减92人，降幅6.3%，为下一步实施扁平化管理模式奠定了基础。
一是大力推进业务归核化。聚焦主责主业，深化企业办社会职能分离移交和市场化改革，将剩余市政设施和5个托幼园所由企业移交至地方；将民用物业服务业务托管转直管；完成大集体企业混合所有制改革。多项业务的移交退出，节省了企业资源，降低了企业负担，企业主业更加突出。
二是有序推进专业化重组、同质化整合。贯彻落实中国石油专业化发展的“四化”治企准则，完成6项辅助业务的专业化重组和同质化整合，涉及二级单位12家，员工余人，共计减少三级机构15个，其中设备维修、供电发电、仪表运维三项业务进行专业化重组，实现人员优化和工器具综合利用，显著提升了生产保障能力和工作效率；物资购储供业务一体化整合，形成物资仓储业务一级管理模式，库存共享率显著提高；食堂餐饮和公务用车两项业务同质化整合，使管理流程更加优化，成本费用大幅降低。
三是实施机关“大部门制”改革。为打破“部门墙”阻碍，精干管理人员，提升管理效率，全面实施二级单位机关部门“大部门制”改革，推行职能管理综合化，部分二级单位机关仅保留2~3个职能部门；全面核定管理岗位定员，显化富余人员，鼓励机关人员向一线创效岗位流动，减少管理人员数量。年，二级单位机关部门减少17个，降幅达11.5%，管理人员数量减少16%，管理效能持续提升。
四是稳步推进新型生产（劳动）组织模式实施。以提高劳动生产效益效率为导向，稳步推进新型生产（劳动）组织模式实施，完成生产统计核算、综合办事业务及相关人员的扁平化集中管理。优选工时制度，年大庆石化已全面完成四班两运转作业形式转换，劳动生产效率持续提升。持续优化岗位设置，强化一线岗位人员培训，深入推进大工种大岗位区域化系统化操作，具备“两岗通”及以上的一线操作人员占比46%。
二、严把入口提高新增用工质量，畅通出口持续控减员工总量以精干用工、持续提升人均劳动生产率为目标，优化调整高校毕业生引才政策，持续推行公开招聘，严把入口，提升新增用工质量；强化措施减员力度，不断提升员工市场化退出率，畅通出口，持续控减员工总量。
一是严把入口，确保全面公开招聘，持续提升新增用工质量。除政策性安置外，新增用工计划全部用于引进高校毕业生，毕业生公开招聘率%。为引进高质量优秀人才，科学制定毕业生招聘方案，提供住房、购房补助等优惠政策，通过线上线下多措并举宣传企业形象及招聘政策，录用的优秀毕业生全部用于补充主营业务队伍。
二是畅通出口，强化员工市场化退出，持续控减员工总量。为有效降低员工总量，在员工“能出”上取得突破，通过强化员工管理、向外部输送人才、富余人员离岗等措施，年实现员工总量净减人，降幅5%，完成了员工总量控制指标。通过措施减员人，占总减员人数的24%，员工市场化退出率达2.01%。
积极鼓励特殊工种员工提前退休。加强与地方人力资源社会保障部门沟通协调，缩短申办时限，精准制定特退病退优惠政策，加大政策宣贯力度，梳理分析符合特殊工种提前退休条件的岗位和人员，鼓励符合条件人员积极申报，提前做好审核工作，年共办理病退特退余人。
强化员工管理。加强劳动纪律管理、假期管理等基础工作，严控请假时长，量化工作考核指标，通过强化员工日常管理，及时解除违纪违法人员劳动合同，促使不能履行工作职责人员主动离职，年共依法解除劳动合同66人。
积极向中国石油新建炼化企业输送人才。牢固树立人力资源“一盘棋”思想，发挥企业人才培养优势，积极向广东石化等新建企业输送管理、技术和技能人才，推进了中国石油人力资源内部优化，实现了地区公司减员与补员双赢，年累计向中国石油其他兄弟单位输送优秀专业人才77人。
积极推进富余人员退出岗位。加大低效非主营业务人员退出力度，出台相关政策，鼓励因身体、年龄等原因无法胜任岗位工作的富余人员通过内部退养、离岗歇业等方式退出岗位，年富余人员退出岗位共计人。
三是全面定员，确定中长期用工目标，稳步推进用工方式转型。大庆石化完成目标定员方案的编制工作，确立了企业中长期目标定员。预计年中期目标定员控制在1.5万人以内，年长期目标定员控制在人左右。制定用工方式转型方案，随着员工数量减少，机电仪等生产辅助业务逐步推行第三方用工，餐饮食堂、公务用车等后勤服务业务将逐步完全退出企业，转向市场购买服务。
三、持续人力资源优化盘活，积极做好人力资本经营随着“三供一业”等企业办社会职能的移交、业务结构的调整和生产装置转型升级，大庆石化产生一定的富余人员。为有效盘活现有用工存量，降低人工成本，多措并举推进富余人员盘活与安置。
一是加大富余人员显化力度。对标中国石油标准和先进炼化企业，推行装置定员和效益、效率定员，发挥薪酬分配的杠杆作用，降低效益效率较低人员收入，充分显化低效业务中的富余人员，累计显化比例20%以上。
二是完善内部盘活管理机制。建立内部人才劳动力共享市场，明确富余人员在劳动力市场待岗期间不同时期的管理方式和待遇。建立通用知识培训题库，提升员工学习的主动性和转岗积极性。年内部转岗盘活余人，有效缓解了新增产能的用工需求。
三是拓宽富余人员安置渠道。针对部分移交或退出业务从业人员学历和技能水平较低，年龄普遍偏大，难以向炼化主营业务有效转岗的情况，大庆石化积极与地方政府协商沟通，本着合作互惠的原则，建立地企合作机制，达成了人员输出合作意向。年输出人到地方政府相关部门工作，年计划持续输出余人。
四是做好人力资本经营。充分发挥大庆石化的人才优势，积极输出人员外闯市场创收创效，年大庆石化通过承揽石油石化企业装置开工指导、工程项目管理等劳务项目，为企业创收余万元。
四、完善考核激励机制，深化薪酬分配制度改革一是突出价值导向，持续完善薪酬分配机制。深化工资总额和人工成本调控机制，每月根据各单位效益完成情况、亏损治理阶段目标达成情况和劳效增减情况，严格进行工效挂钩。将奖金重点向效益贡献大、产出高的单位和岗位倾斜，对指标完成不好、亏损治理目标达成率不高的单位，严格扣减奖金总额，使人工成本、工资总额和利润保持同向联动。建立提质增效专项考核机制，全年兑现奖励近0万元，进一步拉开收入分配差距，盈利单位和亏损单位月人均奖金最大相差3~4倍，二级单位间人均奖金最大相差6~7倍，极大调动了员工创收创效的积极性。
二是强化责任落实，层层传导生产经营压力。紧紧围绕企业全年业绩目标，优化业绩指标考核体系，对效益类指标和能耗、物耗指标实施分档计分管理，通过逐级签订业绩合同的方式严格组织实施，层层传导业绩压力。建立短期目标与长远发展有机统一的激励约束机制，对二级单位经理层实行任期制和契约化管理，将绩效工资的15%作为任期绩效薪酬，与任期经营业绩考核结果挂钩，企业中长期激励政策落实落地。
三是深化分配改革，构建新的奖金分配机制。为建立健全按岗位价值、业绩贡献、市场价位决定薪酬的分配政策，大庆石化先后下发了《关于深化调整各单位内部分配机制的指导意见》《未上市经营性企业薪酬分配指导意见》，深度实施全员奖金量化考核，构建了以贡献为主体的员工分配新机制，明确了年度工作目标，并按单位性质不同，指导各单位实行差异化考核。在经营性单位推行奖金与项目挂钩、与销售挂钩、与效益挂钩、与成本挂钩的考核分配新模式，单位内贡献大的员工月奖金可过万元，贡献小的员工月奖金不足百元；极大地调动了员工工作的积极性，为企业提质增效、推进高质量发展奠定了坚实的基础。
五、鼓励担当作为，持续加强干部队伍建设工作一是推行任期管理，激发干部干事动能。认真落实中国石油全面推行任期制和契约化管理有关要求，制定《公司任期制管理实施细则》。针对8家经营性企业和所属19家二级单位，分步实施任期制管理，提前完成所属单位%开展任期制的目标。科学制定任期指标和岗位聘任协议，大庆石化共签订契约人，经理层成员全部实行任期制和契约化管理。
二是科学精准评价，解决干部能下问题。大力推行管理人员末等调整和不胜任退出制，制订《公司任期制管理实施细则》《公司所属领导班子和领导干部综合考核评价办法》等制度文件，形成了全链条的约束体系。强化日常监督与综合评价结果应用，年因履职不到位降档定级12人，评为“不称职”干部1人，占参与考评二级干部的6.95%；由于干事创业精气神不够、履职不到位、安全环保履职能力评估结果较差等原因，对部分领导干部进行了相应处罚，免职2人、降职1人，岗位调整52人，考核退出管理人员占比为10.15%。
六、推进人才强企工程，激发人才队伍的创新创效活力一是全面启动人才强企工程，深化人才发展体制机制改革。贯彻落实中国石油领导干部会议精神，围绕人才实力和价值贡献，将人才强企工程与企业“十四五”规划及企业中长期发展战略目标、战略路径同步谋划，组织制定《大庆石化公司推进人才强企工程实施方案》和
施工运行图，科学规划人才强企工程主要量化指标，构建完善“生聚理用”人才发展机制，推进实施“七大人才专项工程”，为推进一流炼化企业建设提供了路径和支撑。
二是持续优化发展环境，打造高素质的专业技术人才队伍。积极壮大专业技术人才队伍，引导经营管理人员向专业技术岗位
有序流动。年，新增专业技术岗位人员人，专业技术人员占比由年底的9.16%提升到11.08%，人才队伍结构进一步优化。打通专业技术人才成长通道，在生产一线持续开展“装置专家”选聘工作，月基础奖金参照所在三级单位正、副职标准考核执行，累计评选“装置专家”55人，专业技术岗位吸引力明显增强，人才流失现象得到缓解。建立“能上能下”的动态管理机制，研究制定《专业技术人员考核管理办法》，将考核评价结果强制分布，严格落实考核结果应用，与薪酬收入和岗位调整相挂钩。积极探索推行专业技术岗位序列改革，紧密围绕企业主营业务发展、新产品开发和技术创新，研究制定《大庆石化公司专业技术岗位序列改革试点工作方案》，持续优化人才成长发展环境。
三是严格落实人才管理制度，持续强化技能人才队伍建设。在现有高技能人才管理办法、管理细则、积分晋级、创新创效奖励实施办法等制度基础上，健全完善动态管理机制，推进技能人才管理精细化。强化日常考核，推行考核扣分和聘任否决动态管理机制，年考核扣分13人次，解聘11人；公开年度考核结果，实施“能上能下、能进能出”动态管理，引入年度考核末位解聘机制，年考核解聘54人，占比6%。加大技能人才考评选聘力度，年考评技师人，高级技师31人，首席技师8人，企业技能专家6人，高技能人才队伍进一步壮大。
作者：
盛开，大庆石化人事处（党委组织部）处长（部长）；
邹鹏飞，大庆石化人事处（党委组织部）副处长（副部长）；
孙强，大庆石化人事处（党委组织部）副处长（副部长）；
李永军，大庆石化人事处（党委组织部）高级主管；
王君海，大庆石化人事处（党委组织部）高级主管。
END编辑：鲁恒
审核：佟煜辰
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